Blog Debat Forbruger HoReCa

Centrum for bæredygtig udvikling

Danmark er et lille land, og vi har tradition for at være velorganiserede, fokuserede og effektive. Vi har en indbygget samarbejdskultur, som er en af hjørnestenene i vores nationale DNA, og vi mestrer specielt samarbejder, hvor partnerskabet mellem virksomheder, staten og organisationer mødes på tværs. Den samarbejdskultur mangler kun at integrere forskning med markedet, altså forbrugerne, dem er der stort set ikke nogen, der lytter til. De skal jo bare levere efterspørgsel, og hvordan gør de det? I den model, vi har i dag, skabes efterspørgslen ved, at forbrugerne skal vælge blandt de produkter, som findes på hylderne i det lokale supermarked, men det er en meget lille del af de produkter, som findes, som havner der. Problemet er, at grundpillen i et supermarked er et stramt styret logistisk setup med enorme lagre og lastbiler, som kører mange millioner kilometer. Det er et tungt og ufleksibelt system, som agerer uendeligt langsomt. Hvis man kigger på de danske supermarkeder, så er der reelt ingen forskel på, om det er i Coop, Dansk Supermarked eller Dagrofa regi. De har alle det samme setup, og derfor er nye varer i butikken en sjældenhed, for omstillingstiden i detailhandlen er ikke uger eller måneder, men år, og i nogle tilfælde årtier.

Hvordan får vi forbrugerne med?

Hvordan skaber vi et marked, som er levende og dynamisk, og som sikrer plads til bæredygtige produkter, som skal give forbrugerne mulighed for at skabe efterspørgsel hurtigt og effektivt. Hvis vi bliver ved med at gøre, som vi gør nu, så er der en overvejende sandsynlighed for, at vi bliver ved med at få det samme resultat. Et tungt og ufleksibelt marked, hvor parkeringspladsen foran hovedkontorerne i de danske supermarkeder fortsat bliver holdeplads for de mange tusinde små leverandører med produkter, som understøtter den bæredygtige omstilling. De vandrer ind ad døren for at blive mødt med krav, som de ikke kan opfylde, priskrav som gør deres forretning urentabel og krav til mængder og konstante prisreduktioner på ca. 10% om året. Dem, der kan leve op til de krav, er de store, det er dem, der henter deres råvarer i industrilandbruget, dem, som har kapitalen til at understøtte marketingkampagner, og som har stærke brands, som indkøbscheferne ikke kan komme uden om. Når deres pladser er taget ude på hylderne, så er der kun ganske få pladser tilbage. De pladser skaber en illusion af variation, de får det til at se interessant ud, og de understøtter den overordnede marketingstrategi om stor variation. Det hænder, at et enkelt produkt når op til overfladen og får lov til at vokse sig stort, men i min egen tid i detailhandelen, var det enten, fordi de havde et produkt, som var så godt, at detailhandelen bare ikke kunne sige nej, eller også var det, fordi leverandører havde investeret så massivt i et produktionsapparat, som kunne understøtte detailhandlens behov for mængder at de faktisk købte sig plads blandt de store fra starten af. Det må siges at være en højrisikostrategi, som bestemt ikke kan anbefales. Et godt eksempel på dette er den økologiske landmand Bertel Hestbjerg, som producerer “Poppelgrisen” til Coop. Havde han ikke selv investeret millioner i at skabe en helt unikt produkt, så havde han ALDRIG fået en aftale på plads med Coop.

Hvordan får vi så ændret den situation? Hvordan får vi skabt en detailhandel, som er fleksibel, og hvor forbrugerne får mulighed for, i langt højere grad end i dag at skabe nye markeder, som detailhandelen så kan gribe og løbe videre med, når de har nået det punkt, hvor de har en volumen, som gør dem interessante for indkøbscheferne.

En ting er sikkert, det skal ikke være en proces, som er styret af detailhandelen, for det rå faktum er, at det er der ikke tid og råd til i en meget travl hverdag i en stor Bilka eller den lille Dagli’brugsen på minimal bemanding. Så måske kunne vi i Unio Global hjælpe. Måske kunne vores medlemmer tage ansvaret for en lille del af det lokale supermarked. Måske kunne vi sikre, at små producenter blev eksponeret i supermarkedet, så der kunne skabes et vindue til forbrugerne, før man mødte op på hovedkontoret. Det ville spare unødigt brændstof og ikke mindst reducere antallet af skuffelser, som leveres af detailhandelen hver dag. Gøre det levende og dynamisk og sikre plads til produkter, som skal give forbrugerne mulighed for at skabe efterspørgsel hurtigt og effektivt.

Hvis vi bliver ved med at gøre, som vi gør nu, så er der en overvejende sandsynlighed for, at vi bliver ved med at få det samme resultat.

 

Comments